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J’ai vécu, et vis encore souvent cette situation : Je travaille pour un client grand compte. Pour accéder à ce client, je passe par 1 ou 2 sous traitants, je suis donc jusqu’à niveau 3 dans la chaîne de commande. C’est ce cas que je vais relater pour illustration dans cet article.

Ce montage répond à différents besoins :

  • Le client final souhaite faciliter sa vie en pré-selectionnant des sous traitants jugés fiables pour contrer sa lourdeur administrative/légale dans la fourniture des bonnes ressources au bon moment
  • Le sous traitant N1, pour ne pas porter tout le risque en masse salariale ou tout autre raison, n’a pas forcément les ressources propres à répondre à chaque besoin du client et va externaliser la fourniture en direct ou via un nouveau sous traitant N2.
  • dans mon cas, ce sous traitant N2, m’a proposé à N1

Premier aspect, économiquement, beaucoup de monde se sert, mais cela est évident, et accepté. On réduit les risques à tous les étages et ça fournit du travail. Tant que le client est ok avec ça, rien à redire. Ah si, moi, je fournis le travail concret pour aider le client. Mais ce n’est pas le sujet de cet article, les solutions existent si je veux sortir de cette situation.

Deuxième aspect, la chaîne de commande. Et là je vais prendre un peu plus de temps.
La commande initiale porte sur quelques jours pour établir le besoin, la stratégie et caractériser la suite de l’intervention. Le nombre de jours à prévoir étant validé, le client passe commande à N1, qui passe commande à N2, qui me passe commande. Bon, c’est plus compliqué que cela pourrait être mais, cela correspond bien à la réponse apportée aux différents besoins des acteurs. Sauf que…
Le process de commande du client prends 2 semaines pour que N1 la reçoive, N1 la traite et N2 reçoit la commande 1 semaine plus tard, enfin N2 traite la commande, je la reçoit 1 semaine plus tard. Résultat, je reçois la commande 1 mois après que chacun se soit entendu sur le réel besoin.

Créer les conditions pour rendre la performance inaccessible

Je suis OK pour aider à réparer le vélo mais je n’ai pas la clé du cadenas

Quelles sont les conséquences, réelles de ce montage et surtout de ces lenteurs administratives? L’équipe est seule, en pleine phase de transformation.
Légalement, je ne peux intervenir auprès de l’équipe sans commande. Pourtant, j’ai pourtant pris le risque de poursuivre quelques jours sans commande, parce que je comprends que j’interviens dans un contexte qui a besoin de se questionner et que le changement ça prend du temps. Cependant, chaque jour d’intervention hors cadre, je ne peux avoir le moindre problème. Pas de couverture assurée sans contrat de mission. Alors, j’interviens mais ça me coûte. A tel point que je préfère privilégier l’intervention à distance, moins risquée.

Ainsi, alors même que j’interviens pour permettre à une équipe d’être plus performante, j’en suis empêché, et pire, l’équipe de retrouve seule au milieu du guêt, par un process administratif, mis en place par les acteurs me demandant d’intervenir. Paradoxal n’est-il pas?

Quand je m’en ouvre aux N1 et N2, certains d’entre eux seront capables de comprendre, le manque à gagner, pour moi, pour eux, mais la mission et la qualité de l’accompagnement vendu au client… ben on en parle pas. Soit on y pense pas, soit on arrive à justifier que la situation est crée par un process imposé par les autres… Courage, transparence, confiance… Tout cela me semble bien loin.

On a besoin de tous

Vous êtes un maillon de la chaîne, qu’en faites vous?

Pourrait-on voir les relations entre les acteurs évoluer vers plus de confiance pour que dans ce cas par exemple, les commandes partent sans attendre, leur laissant le soin de suivre leur process interne? Mais plus que cela, pourrais-je espérer trouver des intervenants conscient que porter l’agilité, c’est avant tout, le service rendu au client et que leur expertise se place dans leur capacité à trouver sans cesse le meilleur moyen d’y répondre?

Je me rends bien compte que l’agilité est une culture bien différente de ce que pratiquent les acteurs traditionnels. Que le besoin d’acteurs disruptifs est réel et que la place existe pour que de tels acteurs s’impose.

Prenez le temps de lire ce livre, je l’ai adoré
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Agile, c’est vraiment pas compliqué : 4 valeurs, 12 principes, et du bon sens. Attention cependant, c’est l’humain qui est au coeur.
Dans cet article, je suis seulement à illustrer à quel point la première valeur peut rendre service aux personnes souhaitant aller vers plus d’agilité :

Les interactions et les individus plus que les processus et les outils

4 valeurs seulement qui portent ensemble le sens de l’esprit Agile

Vous avez vécu le même genre de situation, en tant que client, sous traitant, intervenant, racontez votre expérience dans les commentaires.
Avez vous pu rendre l’organisation plus agile? plus sensée? par quel biais?
Tout vos retours d’expérience m’intéresse et seront inspirants pour les lecteurs.

Vous avez un projet de transformation,
Vous prenez conscience des difficultés de votre organisation dans un monde toujours plus complexe,
Vous vous sentez prêt à vous remettre en question,
Vous avez envie de tenter autre chose, qui ait du sens,
Contactez moi pour entamer une transformation véritablement engagée à votre bénéfice, dans le respect de votre écologie, grâce aux leviers puissants que vous procure l’agilité.

Belle journée à vous

François